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L’élan d’une startup pour l’espace de travail flexible
En 2017, mon espace de cotravail, Ideal Coworking, a déménagé. Je voulais que la grande aire ouverte puisse aussi servir de salle d’événements. Il me fallait donc des bureaux capables de disparaître rapidement, sans avoir l’air de tables pliantes. J’ai demandé à Alberto Palomino d’en concevoir un; designer industriel, architecte et sculpteur, il avait partagé l’espace avec moi. Trois prototypes plus tard, nous avons fait appel à Ilann Derche, un ingénieur en aéronautique qui travaillait dans le nouvel espace, pour combler l’écart technique. Stowdesk est devenue une startup à trois associés, et j’ai pris en charge le développement de la marque et le marketing.
Le défi
Notre premier réflexe a été le haut de gamme. Le réseau d’Alberto passait par de grands cabinets d’architecture et de design d’intérieur, et le produit avait tout pour plaire. Mais les clients qui avaient vraiment besoin d’un bureau qui se range en 30 secondes, c’étaient les exploitants d’espaces de cotravail et de bureaux flexibles. Ils n’avaient pas le budget pour du mobilier haut de gamme, même si ça leur simplifiait grandement l’organisation d’événements. Leur vraie solution de rechange, c’était IKEA. En restant haut de gamme, on aurait vendu une belle réponse à un marché qui n’avait pas les moyens de se l’offrir.
Mon rôle
Nous avons donc repositionné le produit. Le prix d’entrée est descendu à environ 800 $ US par bureau, un montant qu’un exploitant pouvait justifier. Ce virage s’est répercuté sur tout ce dont j’étais responsable côté marque. Notre nom de travail, Momentum, semblait soudain trop ambitieux pour ce prix. Il nous fallait un nom convivial, direct et accessible, un nom qui dise ce que fait le produit. Stowdesk l’a emporté. Nous n’avons pas pour autant mis Momentum de côté : il est devenu le nom du modèle, le Momentum 4. L’ambition vivait dans le produit, et la marque restait accessible.
Le public cible avait une deuxième couche. Les exploitants étaient les clients finaux, mais c’étaient les architectes et les designers d’intérieur qui prescrivaient et achetaient en leur nom. J’ai donc gardé des visuels dans le langage auquel ce public fait confiance. Alberto a fait appel à un artiste 3D avec qui il avait collaboré sur des projets d’architecture. J’ai dirigé les rendus pour qu’ils restent fidèles à la marque, tout en conservant ce style de visualisation architecturale. La marque parlait au budget de l’exploitant. L’image parlait à l’œil du prescripteur.
Le travail
J’ai construit l’identité autour de cet équilibre :
- un logotype à empattements, aux tons chauds
- une palette noyer et bronze, tirée des matériaux mêmes du produit
- un descripteur, « Agile Workstations », qui présentait le produit comme une infrastructure de bureau plutôt qu’une table pliante
Le site Web permettait aux acheteurs de configurer leur propre bureau en choisissant le plateau et la finition du cadre, puis d’envoyer une commande avec une soumission préliminaire. Autour du site, nous avons produit des vidéos de démonstration du pliage et du dépliage, une présentation de vente, des cartes professionnelles et les outils derrière la prospection : un script d’appels à froid, un pipeline de ventes et un CRM.
Les retombées
La marque a atteint sa cible. Nous avons présenté le Momentum 4 à un fabricant international de mobilier de bureau établi sur la Rive-Sud de Montréal, et nous sommes passés aux négociations sur les coûts de production et les marges. Des cabinets d’architecture de New York et de Montréal étaient prêts à faire affaire. Des deux côtés, on attendait la même chose : un cinquième et dernier prototype.
C’est là que l’histoire bascule. Notre financement de départ était épuisé, et nous sollicitions des investisseurs pour ce dernier prototype lorsqu’Ilann s’est retiré pour se consacrer à un projet au chemin plus court vers la rentabilité. Les firmes d’ingénierie externes demandaient des honoraires élevés et des délais longs. Nous étions un petit client, et elles avaient d’autres chats à fouetter. Sans notre ingénieur principal ni les fonds pour le remplacer, Stowdesk a été mis sur la glace.
La marque parlait au budget de l’exploitant. L’image parlait à l’œil du prescripteur.
Ce que j’ai appris
Stowdesk m’a appris ce que porte réellement un partenariat. Perdre Ilann ne nous a pas seulement coûté notre capacité d’ingénierie. Ça nous a coûté une conviction de fondateur, et aucune firme externe ne pouvait remplacer ni l’une ni l’autre. Personne ne fait passer votre entreprise en priorité comme quelqu’un qui y a un intérêt. Aujourd’hui, je regarde attentivement l’alignement avant de m’engager : est-ce que tout le monde autour de la table vise la même chose, au même moment? Notre marque et notre marché étaient prêts. Le partenariat devait l’être tout autant.
Salut! Si c’est le genre de réflexion dont votre équipe a besoin — pour un poste, un projet ou simplement une conversation — j’aimerais avoir de vos nouvelles.